Liderar uma área de marketing é, antes de qualquer coisa, decidir. Decidir o que fazer, o que parar de fazer, em quem investir, qual canal priorizar, quanto pagar por um clique, qual narrativa colocar em pé. E se eu pudesse resumir em uma frase o que separa líderes de marketing medianos dos excepcionais, seria isso: os melhores não tomam mais decisões, eles tomam decisões melhores.
Nos últimos anos, ajudando empresas de diferentes portes a estruturar suas operações de marketing, percebi que a maioria dos erros que custam caro não vem de falta de criatividade nem de falta de orçamento. Vem da forma como a decisão foi tomada. E essa é uma boa notícia, porque processo, ao contrário de talento, pode ser desenhado.
Neste artigo, quero compartilhar com você o método que aplico no meu dia a dia como consultor e que recomendo aos times que acompanho. Se você é gestor, head, CMO ou está caminhando para uma posição de liderança em marketing, o que vem a seguir vai mudar a forma como você pensa antes de bater o martelo.
Por que tantas decisões de marketing falham antes de serem executadas
Antes de falar sobre o que fazer, preciso te mostrar onde a maioria tropeça. Em um estudo da McKinsey conduzido com mais de 2.000 executivos, apenas 28% afirmaram que as decisões estratégicas tomadas em suas empresas geravam resultados superiores às alternativas que foram descartadas. Em outras palavras, a maior parte das decisões empresariais é, na melhor das hipóteses, mediana. Você pode conferir o estudo no site da McKinsey.
No marketing, esse problema se intensifica por três razões muito específicas:
A primeira é que decidimos com base em sinais ambíguos
Diferente de áreas como produto ou engenharia, onde uma métrica costuma ter um caminho claro de causa e efeito, em marketing o resultado de hoje pode ser fruto de algo que aconteceu há seis meses. Atribuição é difícil, e onde atribuição é difícil, viés se instala.
A segunda é a pressão por velocidade
Tendências mudam, plataformas mudam, algoritmos mudam. O líder se sente obrigado a decidir rápido, e a pressa raramente convive com profundidade.
A terceira é o excesso de opiniões na mesa
Marketing é a área da empresa em que todo mundo tem palpite, do CEO ao estagiário de produto. Sem um processo claro, a decisão acaba sendo tomada por quem fala mais alto, não por quem analisou melhor.
Os 5 vieses cognitivos que mais sabotam líderes de marketing
Antes de qualquer framework, é fundamental reconhecer os inimigos invisíveis. Daniel Kahneman, vencedor do Nobel de Economia, popularizou no livro “Rápido e Devagar” a ideia de que nossa mente opera em dois sistemas: um intuitivo e rápido, outro analítico e lento. O problema é que, sob pressão, quase sempre ficamos no primeiro. E é nesse momento que os vieses agem.
Os cinco que mais vejo atrapalhando decisões de marketing são:
Viés de confirmação
É a tendência de buscar informações que confirmam o que já queríamos acreditar. Você decide investir em um canal e, sem perceber, passa a olhar só os dados que justificam aquela escolha.
Viés de ancoragem
Acontece quando o primeiro número ou ideia apresentado domina a conversa. Se a agência diz que a campanha vai custar R$ 100 mil, qualquer coisa abaixo disso parece barato, mesmo quando ainda é caro demais para o resultado esperado.
Custos afundados
Continuar investindo em uma campanha, agência ou estratégia porque já gastamos muito, não porque o caminho ainda faz sentido. Esse é, talvez, o viés mais caro do marketing.
Excesso de confiança
Líderes experientes confiam demais na própria intuição. A intuição é valiosa, mas ela é construída em padrões, e quando o cenário muda, os padrões deixam de servir.
Viés do sobrevivente
Olhamos para os cases de sucesso de outras marcas e tentamos copiar a estratégia, ignorando todas as empresas que tentaram a mesma coisa e fracassaram silenciosamente.
Reconhecer esses vieses não os elimina, mas reduz drasticamente o impacto deles.
O framework que uso para decidir melhor: DADOS!
Ao longo dos anos, fui condensando o que aprendi em um modelo que chamo de D.A.D.O.S. É simples de lembrar e, mais importante, simples de aplicar em uma reunião de quinze minutos. Cada letra corresponde a uma etapa que não pode ser pulada.
D de Definir o problema com precisão
A maioria das reuniões de marketing começa com uma proposta de solução, não com um problema bem definido. “Precisamos investir mais em Instagram” não é um problema, é uma hipótese de solução. O problema real talvez seja “estamos perdendo participação entre mulheres de 25 a 34 anos no Sudeste”. Quando o problema está mal formulado, qualquer solução vai parecer plausível.
Eu sempre forço a equipe a escrever o problema em uma única frase, com número, recorte e prazo. Sem isso, a discussão vira opinião.
A de Ampliar as alternativas
Pesquisas da Harvard Business Review mostram que decisões com apenas duas alternativas falham em 52% dos casos. Quando há pelo menos três opções na mesa, essa taxa cai para 32%. O artigo original está disponível na Harvard Business Review.
Sempre que alguém me apresenta uma decisão como binária (“ou fazemos isso, ou fazemos aquilo”), peço para listar pelo menos mais duas opções. Inclusive a opção de não fazer nada, que costuma ser injustamente descartada.
D de Distanciar-se emocionalmente
Antes de decidir, eu pergunto: se um amigo meu, em outra empresa, com o mesmo problema, me pedisse conselho, o que eu falaria? Essa simples mudança de perspectiva remove o peso emocional dos custos afundados, do orgulho, do medo de admitir um erro.
Outro exercício poderoso é o “10/10/10” da Suzy Welch: como você se sentirá sobre essa decisão em 10 minutos, 10 meses e 10 anos? Em marketing, onde tendemos a hipervalorizar o agora, isso ajuda muito.
O de Observar dados (com humildade)
Esse é o passo em que mais vejo gente errando, em duas direções opostas. De um lado, o marketeiro intuitivo que despreza os dados. Do outro, o data-driven extremo que esquece que dado sem contexto é só ruído.
Eu olho para os dados de três formas: o que eles confirmam, o que eles contradizem e o que eles não conseguem explicar. Esse último ponto é o mais importante. Se algo no seu mercado está mudando e os dados ainda não captaram, você precisa decidir mesmo assim, com base em sinais antecedentes. É aí que a experiência entra.
S de Stress test (testar antes de comprometer)
Antes de uma decisão grande, eu sempre pergunto: existe uma forma de testar isso em escala reduzida? Em marketing digital isso é quase sempre possível. Antes de redirecionar 40% do orçamento para um canal novo, faça um teste com 5% durante três a quatro semanas. Antes de mudar todo o posicionamento da marca, teste em uma campanha regional ou em um segmento específico.
Jeff Bezos popularizou no marketing o conceito de “decisões reversíveis vs. irreversíveis”. As reversíveis devem ser tomadas rápido, com pouco peso. As irreversíveis exigem análise profunda. O erro mais comum é tratar decisões reversíveis como se fossem irreversíveis, o que paralisa o time, ou o oposto, decidir grandes movimentos sem testar.
O peso dos dados: usar sem virar refém
Quero voltar a esse ponto porque ele merece um capítulo próprio. Nos últimos cinco anos, virou senso comum dizer que marketing precisa ser data-driven. E concordo. Mas vejo muita gente confundindo data-driven com data-paralyzed.
Dados servem para reduzir incerteza, não para eliminá-la. Se você espera ter 100% de certeza para decidir, vai sempre decidir tarde demais. Eu trabalho com uma régua simples: se eu já tenho 70% das informações que precisaria idealmente, é hora de decidir. Esperar pelos 30% restantes pode custar mais do que errar.
Outra armadilha é confundir dados com métricas de vaidade. Curtidas, alcance, impressões, esses números fazem o ego do time crescer, mas raramente movem o ponteiro de receita. Eu sempre recomendo que cada dashboard tenha, no máximo, cinco indicadores reais, conectados a resultado de negócio. O resto é distração.
Para aprofundar nessa visão, recomendo a leitura do livro “Lean Analytics”, de Alistair Croll e Benjamin Yoskovitz, e também os relatórios anuais do Think with Google, que trazem benchmarks atualizados por setor.
Como criar uma cultura de decisão no seu time
Decidir bem como líder é importante, mas decidir bem como time é transformador. Algumas práticas que implementei em consultorias e que funcionam bem:
Primeiro, separe decisões reversíveis das irreversíveis e dê autonomia para o time tomar todas as reversíveis sem precisar de você. Isso libera seu tempo e acelera a operação.
Segundo, documente as decisões importantes em um formato simples: o problema, as alternativas consideradas, a opção escolhida, o motivo e a data de revisão. Em três meses, abra esse documento. Você vai aprender mais sobre o seu próprio padrão de decisão do que com qualquer livro.
Terceiro, normalize o erro. Toda decisão envolve risco. Se o seu time tem medo de errar, eles vão tomar decisões medíocres, porque o caminho mediano é o mais seguro. Eu sempre digo aos meus clientes: o oposto de uma decisão ruim não é uma decisão certa, é uma decisão ousada que não deu certo, mas ensinou.
Os erros que mais cometi (e o que aprendi com eles)
Não escreveria esse texto com honestidade se não falasse dos meus erros. Já tomei decisões precipitadas em campanhas que custaram alguns dígitos. Já mantive parcerias por tempo demais por causa de custos afundados. Já confiei demais em uma intuição que estava ancorada em um cenário que já não existia mais.
O que aprendi com cada um deles foi que decidir bem é um músculo. Você não nasce com ele, você desenvolve. E o caminho passa por ter humildade para reconhecer que, mesmo depois de muitos anos no jogo, você ainda vai errar. A diferença é que, com método, você erra menos vezes na mesma coisa.
Decisões melhores começam com perguntas melhores
Se eu pudesse deixar uma única ideia com você, seria essa: a qualidade da sua decisão é diretamente proporcional à qualidade da pergunta que você fez antes dela.
Antes de decidir um investimento, pergunte: qual é o pior cenário possível e ele é tolerável? Antes de aprovar uma campanha, pergunte: o que precisa ser verdade para isso funcionar? Antes de demitir alguém, pergunte: o problema é da pessoa, do processo ou do contexto? Perguntas boas reorganizam a forma como o cérebro processa o problema.
Líderes de marketing excepcionais não são oráculos. São pessoas que construíram um processo de pensar antes de agir, que conhecem seus próprios vieses, que respeitam os dados sem se ajoelhar para eles e que entendem que toda decisão é, no fundo, uma aposta calculada.
Se você quer evoluir como líder, comece pelas suas próximas três decisões. Aplique o D.A.D.O.S., documente o raciocínio, revise depois. Em poucos meses, a sua média de acertos vai mudar. E quando isso acontece, todo o resto do time se beneficia, porque liderança boa contagia.
O próximo passo é seu
Tomada de decisão é uma habilidade que distingue líderes de marketing comuns de líderes excepcionais, e como qualquer habilidade, ela melhora com prática deliberada e método. Se você quer estruturar uma operação de marketing com mais clareza, processo e resultado, posso te ajudar. No meu trabalho como consultor, é exatamente isso que faço com empresas que querem parar de apagar incêndios e começar a construir uma máquina de marketing previsível.
Entre em contato comigo pelo formulário de contato do site ou me chame diretamente nas redes. Vamos conversar sobre como aplicar tudo isso na sua realidade.
